Um bom planejamento garante metade da possibilidade de sucesso, a outra metade vem da excelência em implementá-lo.
Oriundo na história da reconstrução da 1a guerra mundial e visando a reconstrução da União Soviética, o planejamento migrou para as ciências administrativas sendo uma ferramenta, um recurso que possibilita prever caminhos e de certa forma ter a intuição, de perceber a realidade, realizar análises, objetivando construir o melhor caminho rumo a solução de uma situação.
Entendo que o planejamento é a razão da ação.É um processo abstrato antecipando rumo a resultados esperados através de objetivos pré-definidos.
Algumas de nossas ações necessitam de planejamento, outras não. Em nossas atividades diárias, estamos sempre agindo, e antecipamos os resultados de nossas ações, muitas vezes de forma inconsciente.
Se planejar de forma estratégica torna-se um importante instrumento de gestão no meio corporativo. Sem dúvidas é uma das mais importantes ferramentas administrativas. É através do planejamento estratégico que o gestor junto a sua equipe parametriza as melhores ações.
É importante que o planejamento seja entendido como um processo cíclico e prático das determinações do plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante retroalimentação de situações, propostas, resultados e soluções, lhe conferindo assim dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade, num processo contínuo de tomada de decisões.
Michael Porter, importante autor no campo da estratégia, afirma que uma empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. Sem dúvida, o gestor que não exerce a sua função enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um bombeiro, apagando incêndios, sem a capacidade de achar o “focal point”, ou seja, o causador desses incêndios. (trata o sintoma e não a causa).
Mas o que envolve um bom planejamento?
Primeiramente deve-se realizar um “Diagnóstico”
É através dele que as cias (e nós) nos munimos das informações que irão dar o “drive”. Podemos comparar a um radar digital ligado 24 horas por dia, sempre em prontidão para captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente e principalmente a si próprio (auto-percepção) visando identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a sua performance. É com base nesse diagnóstico que a empresa se antecipa as mudanças bem como se prepara para agir em seus ambientes internos e externos (microambiente , macroambiente), podendo ir além como criar uma necessidade nova para seus clientes.
Em seguida é momento de estabelecer quais são as “Diretrizes”
Questionado sobre a missão da Nike, Philip Knight, presidente da empresa, respondeu categoricamente: “O negócio da Nike é vender atitude.O fundador da Nike quis dizer que não vende apenas calçados esportivos, ele transformou o tênis num símbolo de status. Não estar no negócio do tênis e sim da atitude levou a empresa a definir uma estratégia pioneira e coerente com o seu negócio: terceirizou 100% de sua produção e concentrou-se no desenvolvimento de modelos e no marketing da marca. Hoje a Nike está entre as dez marcas mais conhecidas entre as 1.200 maiores empresas dos EUA.
A definição da missão da empresa é um elemento essencial para determinar o seu posicionamento estratégico. Para definir uma missão é preciso que se considere três elementos (THOMPSON e STRICKLAND, 2000):
-As necessidades do consumidor, ou o que está sendo atendido;
-Os grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido;
-As tecnologias usadas e funções executadas, ou como as necessidades dos consumidores estão sendo atendidas;
Além de explicitar bem sua missão e divulgá-la, é necessário que os gestores também definam claramente a visão e os objetivos da empresa. A visão consiste num macroobjetivo, não quantificável de longo prazo, que expressa onde e como a empresa pretende estar no futuro. A visão atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propÌcio ao surgimento de novas ideias.
Por fim, é necessário ter claramente os objetivos, ou seja, os resultados que a empresa busca atingir, podendo ser de longo, médio ou curto prazos. Importante nesse momento, aplicar o conceito SMART, de Druker: específico, mensurável, atingível, realista e em tempo).
E quanto à implementação?
Esse é um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento. É nessa fase que o planejamento ganhará vida, que se concretizará. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratégias formuladas são implementadas. E estamos falando de “implementadas”e não de “Implementadas com excelência”. Em geral, os gestores buscam resolver esse problema, como? controlando, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que são incapazes de colocar em prática. Entretanto, o verdadeiro problema pode estar muito além: gestores despreparados.
Entendo que “quem” divide a linha entre “estratégia” (pense aqui na empresa, em seus valores, missão, estratégias e posicionamentos, valores) e a “execução” (transformar tudo isso em atitude, em ação, indo além: personificar a empresa) são os líderes (a média liderança) ou gerentes.
Nesse sentido, é fundamental que o gestor seja capaz de lidar com esse lado “imprevisível” do processo de planejamento, ser flexível e capaz de realizar as mudanças de curso necessárias. Assim, o papel da liderança, segundo esta concepção, não é apenas de preconceber estratégias, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir.
Concluo dizendo que é fundamental criar um consciente coletivo e que parte do êxito virá das pessoas certas nos lugares certos, treinamento constante (na medida e frequência certa) e uma comunicação clara em todos os níveis.
